3月28日戴姆勒和寶馬宣布已達成協(xié)議成立共享出行合資公司。合作涉及集團旗下的網(wǎng)約車、分時租賃、停車服務、充電網(wǎng)絡、多模式聯(lián)運等多項業(yè)務的合并及未來擴張計劃。對于此次戰(zhàn)略合合作，我們認為有三個問題值得豪華汽車品牌思考。                       

戴姆勒和寶馬正在改寫出行市場的現(xiàn)有格局。3月28日雙方宣布已達成協(xié)議成立共享出行合資公司，各自持有50%股份。合作涉及集團旗下的網(wǎng)約車、分時租賃、停車服務、充電網(wǎng)絡、多模式聯(lián)運等多項業(yè)務的合并及未來擴張計劃。對于此次戰(zhàn)略合作，我們認為有三個問題值得豪華汽車品牌思考。

問題一：豪華車品牌有沒有必要布局出行市場？

答案是肯定的。共享出行的發(fā)展、消費形態(tài)的改變不可避免地影響著人們的購車決定，哪怕豪華車品牌的用戶也不例外。城市出行供給不再單純依賴汽車保有量的粗放增長，使得傳統(tǒng)車企單純依賴于整車銷售的盈利模式受到挑戰(zhàn)，因此，品牌在出行市場的布局便顯得尤為重要。

首先，豪華車品牌轉(zhuǎn)型高端出行服務商可以滿足高消費人群的其他出行需求，拓寬業(yè)務模式，在汽車所有權(quán)逐漸淡化的市場趨勢下，企業(yè)可更好地應對未來的挑戰(zhàn)、控制運營風險。

其次，使用旗下車型提供出行服務在增加整車銷量的同時，還可以有效擴大品牌曝光度，提升品牌價值。并且，車企可以借此渠道接觸到大量潛在客戶。拉近車企和消費者的情感距離，通過提供體驗服務，增強品牌、產(chǎn)品對潛在消費者的吸引力。

此外，發(fā)展出行服務有助于形成市場倒逼機制，促進產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展。車企不僅可以根據(jù)客戶反饋對產(chǎn)品進行內(nèi)部空間創(chuàng)新、硬件、軟件調(diào)整，制造出更適合共享出行的車型。另一方面，車企也可以更好地理解消費者的深刻需求、把握市場趨勢和出行網(wǎng)絡背后的大數(shù)據(jù)資源，進行智能化和自動駕駛方面的創(chuàng)新。

上層中產(chǎn)和富裕階層正在迅速崛起，據(jù)普華永道思略特預測，到2020年，該階層在總?cè)丝谥姓急阮A計將達到63%，成為絕對的消費主力。如何為此類人群提供更快捷、高效、優(yōu)質(zhì)、全面的高端出行服務，將是豪華車品牌實現(xiàn)可持續(xù)優(yōu)質(zhì)發(fā)展的核心問題。

問題二：轉(zhuǎn)型高端出行服務商的機遇和挑戰(zhàn)有哪些？

近年來，無論是豪華品牌車企還是出行平臺，都在高端出行領(lǐng)域進行了不同的嘗試。

網(wǎng)約車：出行平臺如滴滴、易道等近期推出了“豪華車型”的網(wǎng)約車服務，定價是低、中端出行的數(shù)倍。以滴滴出行平臺為例，短距離路線（約9公里），快車需要約30元，專車需要約50元，而豪華車服務如奔馳E級車型需108元。至于更加豪華的車型保時捷Panamera，平臺則為其定了430元的高價，讓消費者望而卻步。

分時租賃：奧迪針對中國高端用車市場需求量身打造的“Audi on demand + 移動出行”于2017年底在北京正式上線，強調(diào)尊享的服務體驗。在享受專屬人員負責送車、取車服務，以及定制化的車內(nèi)設施的同時，價格同樣不菲。基本豪華車型如A6L定價100元（5小時起訂），800元包天。而奧迪R8則標出了1239元的高額小時計費和9999元的包天服務。

戴姆勒、寶馬等傳統(tǒng)豪華廠商也紛紛試水分時租賃領(lǐng)域。戴姆勒推出的Car2Go分時租賃服務于2015年進入中國市場，利用奔馳Smart車型主打自由流動式汽車即時共享體系。目前僅在重慶上線，目標受眾相對奧迪分時租賃業(yè)務較大，也更強調(diào)效率和服務便捷度。

經(jīng)營性租賃：針對個人和企業(yè)用戶高端車型的短、長期租賃需求，很多租賃平臺都推出了相關(guān)服務。但總體來看，豪華車型選擇較少，一個門店只有2-3輛豪華車供消費者選擇，價格約在800元/天?？蛻魧囆偷倪x擇極其有限，也并無差異化的服務體驗。

月卡注冊計劃：保時捷在美國亞特蘭大開展月卡注冊計劃，用戶只需每月支付3000美元便可享受到保時捷旗下22款車型的駕駛體驗。該服務依舊在試行階段，預計服務正式上線后，定價模式會做進一步調(diào)整。

P2P租賃：寶馬等豪華車企也已開始試水P2P租賃業(yè)務。寶馬的出行平臺ReachNow于2017年底加入P2P租賃功能，允許寶馬Mini車主在平臺上把他們的愛車租出。該服務僅在美國西雅圖推出。

總體來看，高端出行市場發(fā)展尚未成熟，各企業(yè)多處于探索階段。

高端市場差異化定位依舊主要停留在車型差異上，服務體驗差異化不強，使得用戶接受溢價能力有限。單服務類型下的單價過高，導致本就有限的市場規(guī)模進一步發(fā)展受限，運營成本居高不下，企業(yè)也難以發(fā)展更加良好的盈利模式。

其次，高端出行服務的品質(zhì)與品牌形象息息相關(guān)。豪華品牌切入高端出行服務市場時，服務品質(zhì)一定要與品牌價值契合，否則品牌價值會受到難以彌補的傷害。

與此同時，由于此類業(yè)務投資需求較大，前期盈利相對困難，如果實行車企的傳統(tǒng)管理模式，將會對出行業(yè)務的團隊造成較大壓力，抑制新業(yè)務發(fā)展。

問題三：初步的解決思路是什么？

展望未來出行市場的發(fā)展，不同的共享出行模式將相互滲透。綜合性的出行平臺將具有較大發(fā)展?jié)摿Γㄒ妶D一）。獨立的單一業(yè)態(tài)的出行平臺將難以擁有足夠的用戶黏度和規(guī)模。豪華車品牌應抓住多出行業(yè)務機會，搭建全觸點、一體化的出行平臺整合品牌下各類出行服務資源，更加有效地提升用戶體驗和情感價值共鳴。業(yè)務模式之間資源共享（如專屬車隊、服務團隊等），也可為車企減少初期投資、創(chuàng)造更大的盈利空間。

其次，品牌可考慮與第三方出行平臺合作集合優(yōu)勢促進發(fā)展。市場上不乏此類案例，如神州優(yōu)車集團與沃爾沃汽車的戰(zhàn)略合作，寶馬和環(huán)球車享的合作等。與此同時，品牌也可考慮尋求共享出行業(yè)務方面的跨品牌合作，整合資源以降低運營成本、更快形成規(guī)模效應。例如此次戴姆勒和寶馬的戰(zhàn)略合作，就是很好的嘗試，將徹底改寫出行市場的現(xiàn)有格局。

此外，車企也可借助社會能力開發(fā)服務，充分利用社會資本推動高端出行業(yè)務發(fā)展。引入戰(zhàn)略投資者，也利于建立更加靈活的決策機制。在復雜的政策環(huán)境下，具備快速進行戰(zhàn)略調(diào)整的能力可以更好地規(guī)避投資風險。

隨著平臺服務的完善，豪華車品牌還可根據(jù)場景進入相關(guān)領(lǐng)域，如高端出行界商務社交，高端旅行市場等，徹底實現(xiàn)“豪華汽車制造商”向“高端數(shù)字移動出行服務商”轉(zhuǎn)型。