2003年，東風與日產(chǎn)進行全面合資，成立東風汽車有限公司。東風有限“乘商并舉”，發(fā)展東風和日產(chǎn)兩個品牌。東風商用車在東風有限旗下承擔發(fā)展東風品牌的重任。 
　　 
　　從2003年到2013年，東風商用車在東風有限框架下走過了10年合資歷程。在回顧過去10年走過的路，東風商用車有限公司總經(jīng)理黃剛把它總結為“三大步”。 
　　 
　　第一大步是管理國際化階段。在這個階段，東風商用車通過學習日產(chǎn)先進的理念和方式，實現(xiàn)管理水平與國際接軌。合資以后，東風商用車首先導入了日產(chǎn)制造管理經(jīng)驗，也就是日產(chǎn)生產(chǎn)方式。通過在制造領域每個環(huán)節(jié)進行自主改善，把日產(chǎn)生產(chǎn)方式融入到東風商用車的制造體系里。為了適應中國市場的需要，東風構建了自己的生產(chǎn)方式——DCPW。通過在制造領域的管理提升，東風商用車質(zhì)量顯著提升，也獲得客戶的認同。 
　　 
　　在管理領域，最初SAP系統(tǒng)上線，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化管理，后來又實施分業(yè)務管理，管理逐步精細化；在商品技術領域，東風商用車導入日產(chǎn)乘用車新品開發(fā)流程，然后根據(jù)實際，打造了新一代重型卡車東風天龍。 
　　 
　　第二大步是向以市場為中心的轉(zhuǎn)型階段。這個階段開始的顯著標志是東風天龍上市。2006年市場上重卡需求增加，東風商用車產(chǎn)品青黃不接，被予以厚望的戰(zhàn)略產(chǎn)品天龍在這個時候上市了。但是產(chǎn)品投放到市場后，客戶并不認可。2006年當年銷售不到2000輛，經(jīng)營上遇到巨大壓力。于是，東風商用車內(nèi)部迅速啟動了一個以市場為中心的機制，其中最有代表的是鐵三角機制。“鐵三角”成立、跨部門協(xié)同，以市場和客戶為中心，制定共同目標并聯(lián)合開展行動。 
　　 
　　這種轉(zhuǎn)型很快帶來效果，2007年東風天龍銷售就超過萬輛，持續(xù)一路攀升，快速成長。2010、2011年銷售規(guī)模分別接近10萬輛；2012年，由于行業(yè)整體下滑，東風商用車也有一定下降，但是仍然保持接近7萬輛的銷售規(guī)模，正因為單一平臺達到如此大的市場規(guī)模，“天龍”才榮獲中國商用車行業(yè)首個子品牌的馳名商標榮譽。 
　　 
　　自東風天龍之后，得益于天龍積累下的經(jīng)驗和流程支持，新一代中卡天錦是東風人優(yōu)化新一輪流程之后開發(fā)新的平臺，這個平臺目前也在市場上獲得較好成績。自2008年進入市場后，東風天錦的銷售規(guī)模達到5萬輛，2012年中卡行業(yè)銷量也略有下降，但該平臺仍然保持平穩(wěn)增長，東風天錦更是在2010年獲得中國汽車工業(yè)進步一等獎。 
　　 
　　除整車產(chǎn)品技術外，東風商用車還強化了自主開發(fā)的動力總成業(yè)務，dCi11大功率發(fā)動機和4H發(fā)動機在此期間都在市場上獲得客戶的廣泛認可。 
　　 
　　除了在天龍上市初期創(chuàng)造性地建立“鐵三角機制”；在2008年全球金融危機時，積極探索低成本運營模式，推進“N+3”管理模式，對市場進行動態(tài)預測、把握，以及產(chǎn)銷計劃、經(jīng)營計劃的動態(tài)調(diào)整，使得在金融危機大起大落的情況下，東風商用車能夠規(guī)避經(jīng)營風險；在營銷方面，踐行東風商用車營銷方式；在當前卡車市場“微增長”的情況下，經(jīng)營管理層推行全面收益管理，使得東風商用車不僅僅追求銷量，也追求整個公司的可持續(xù)運營。 
　　 
　　如果第一階段轉(zhuǎn)型主要是以學習日產(chǎn)，在日產(chǎn)方幫助和支持下完成的，那么第二階段的轉(zhuǎn)型則是由東風商用車這個團隊獨立來完成的，期間基本沒有日產(chǎn)的影子。 
　　 
　　第三大步走向全球化的階段。東風商用車致力于走向全球化的階段，并不是表明已經(jīng)達到了全球化，只是具備思考全球化戰(zhàn)略的條件了。從2007年開始，東風天龍被市場廣泛接受，2008年金融危機開始，東風商用車成功地化解了金融危機帶來的風險。從2009年，東風商用車經(jīng)營開始走向穩(wěn)健化。在此基礎上，東風商用車在2010年提出了三步走戰(zhàn)略。其核心思想是把中國的東風打造成世界的東風，在中國市場品牌價值第一，成為運輸業(yè)公認的最佳伙伴；在全球市場成為價值第一的中重型商用車中國制造商。