隨著“一帶一路”概念借力政策東風(fēng),專注于實(shí)體的企業(yè)開始審慎推動(dòng)國(guó)家戰(zhàn)略落地,這是一個(gè)必不可少的過(guò)程—企業(yè)的重大戰(zhàn)略布局需要先做市場(chǎng)盡職調(diào)查再制定實(shí)施,任何決策都不可能一蹴而就。
“中國(guó)的‘一帶一路’戰(zhàn)略支持兩個(gè)方向:互聯(lián)互通和產(chǎn)能合作。我們現(xiàn)在能做的是產(chǎn)能合作,‘一帶一路’可以帶動(dòng)我們的產(chǎn)品銷售,產(chǎn)能合作是我們的追求?!苯战邮苡浾卟稍L時(shí),濰柴動(dòng)力國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張更生表示,作為“一帶一路”戰(zhàn)略的先行先試者,濰柴早已啟動(dòng)國(guó)際市場(chǎng)布局,并初收成效。在他看來(lái),產(chǎn)能輸出有幾種方式,一是并購(gòu),二是建廠,三是技術(shù)輸出,四是合資建廠。現(xiàn)在,濰柴在歐美的并購(gòu)已完美收官,在新的國(guó)家戰(zhàn)略機(jī)遇下,濰柴開始于印度建廠,向埃塞俄比亞輸出技術(shù),并探討跨國(guó)合資建廠。
“一帶一路”上的并購(gòu)融合與發(fā)展
中國(guó)提出建設(shè)的“新絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”戰(zhàn)略構(gòu)想,是歐亞非海上、陸地經(jīng)濟(jì)整合的大戰(zhàn)略。在此海陸版圖上,蘊(yùn)藏著工商企業(yè)夢(mèng)寐以求的諸多商機(jī)。
“走出去”于是成了許多企業(yè)的新憧憬,除了相對(duì)簡(jiǎn)單的出口貿(mào)易外,更多企業(yè)的設(shè)想是進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)或海外建廠,像那些成功并購(gòu)的典型企業(yè)一樣迅速切入市場(chǎng)最前沿。
其實(shí),全球金融危機(jī)爆發(fā)后,中國(guó)企業(yè)便拉開了“抄底式”跨國(guó)并購(gòu)的序幕。但時(shí)至今日,經(jīng)過(guò)五六年的大浪淘沙后,跨國(guó)并購(gòu)成功的企業(yè)卻屈指可數(shù)。濰柴是其中的成功者之一。
從2009年至2012年,山東重工濰柴集團(tuán)先后收購(gòu)了法國(guó)博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國(guó)凱傲集團(tuán)及林德液壓?!澳壳斑@些并購(gòu)公司與濰柴實(shí)現(xiàn)了資源共享,協(xié)同發(fā)展?!鄙綎|重工集團(tuán)總經(jīng)理江奎近日表示。
談及從前期市場(chǎng)盡職調(diào)查到并購(gòu)協(xié)議簽署到與國(guó)內(nèi)企業(yè)融合發(fā)展的過(guò)程,江奎坦言,不同國(guó)度間財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同,是跨國(guó)并購(gòu)面臨的巨大挑戰(zhàn),這個(gè)艱難的磨合過(guò)程,不是所有企業(yè)都能跨越的。
江奎詳解了凱傲的公司治理結(jié)構(gòu),并與濰柴的公司治理進(jìn)行了對(duì)比,兩者有許多不同,如凱傲的監(jiān)事會(huì)和執(zhí)行管理層分工明確不重合;而濰柴的執(zhí)行董事在董事會(huì)和管理層中兼任職務(wù)。德國(guó)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)監(jiān)事不論是來(lái)自股東還是工會(huì),均以個(gè)人名義來(lái)獨(dú)立判斷作出決策,并個(gè)人承擔(dān)法律責(zé)任,而不是代表股東履職,這和中國(guó)的上市公司有很大不同。在管理層的權(quán)利與義務(wù)上,國(guó)內(nèi)上市公司一般無(wú)定規(guī),根據(jù)業(yè)務(wù)情況和需要召開會(huì)議,無(wú)需向個(gè)人匯報(bào);而凱傲的執(zhí)行管理層每14天召開一次會(huì)議,CEO須定期向監(jiān)事會(huì)主席匯報(bào)公司運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)。監(jiān)事會(huì)的權(quán)利也不同,國(guó)內(nèi)企業(yè)的監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)只有監(jiān)督權(quán),無(wú)任免權(quán);凱傲的監(jiān)事會(huì)則對(duì)執(zhí)行管理層有監(jiān)督任免權(quán)。
“公司治理不存在唯一的、最佳模式,人的因素是根本?!笨偨Y(jié)海外公司的治理經(jīng)驗(yàn),江奎認(rèn)為關(guān)鍵是因地制宜、依法治理。
為跨越文化差異,濰柴采取了多種方式讓并購(gòu)公司的員工在切身體驗(yàn)中了解、認(rèn)同不同地域的文化內(nèi)涵。如去年9月,濰柴將信息化大樓的會(huì)議室臨時(shí)改建為中國(guó)館、德國(guó)館、意大利館、叉車館、發(fā)動(dòng)機(jī)館、卡車館,其中有中國(guó)的功夫茶、風(fēng)箏、書法,德國(guó)的足球文化與啤酒,意大利的美食。來(lái)自全球的濰柴動(dòng)力各子公司的CEO在感受不同的文化元素的同時(shí),闡釋出自己對(duì)濰柴文化———和諧、責(zé)任、包容的理解。參與此活動(dòng)的濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光表示,在活動(dòng)的碰撞中,每個(gè)CEO進(jìn)一步統(tǒng)一了思想,無(wú)疑將加快推動(dòng)集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。
跨國(guó)建廠,向技術(shù)輸出轉(zhuǎn)型
談及新常態(tài)下的海外市場(chǎng),張更生直言不諱,稱目前其面臨著兩大問(wèn)題,一是美元升值,二是人民幣貶值。這使東南亞、中東、非洲等傳統(tǒng)市場(chǎng)開始萎縮。
據(jù)張更生介紹,為避免匯率波動(dòng)帶來(lái)的沖擊,濰柴開始從單純產(chǎn)品出口向平臺(tái)建設(shè)轉(zhuǎn)型,準(zhǔn)備在海外建8個(gè)ABO,目前已建成7個(gè),拉美市場(chǎng)正在建。ABO下設(shè)辦事處,在主要市場(chǎng)設(shè)立工廠,實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)。
據(jù)了解,濰柴印度公司2014年11月正式投產(chǎn),目前產(chǎn)銷兩旺。該公司主打的WP10/12發(fā)動(dòng)機(jī)頗受當(dāng)?shù)乜蛻羟嗖A,目前以船電和工業(yè)動(dòng)力產(chǎn)品為主,這是檢驗(yàn)濰柴國(guó)際化能力的試驗(yàn)田,也是濰柴開拓海外業(yè)務(wù)的橋頭堡。
“印度公司一期產(chǎn)能1萬(wàn)臺(tái),產(chǎn)值近1億美元,得到了當(dāng)?shù)卮罅χС郑龠M(jìn)了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)?!睆埜f(shuō)。
濰柴印度公司的投產(chǎn),是中國(guó)發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)從引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)到輸出技術(shù)的轉(zhuǎn)折,也是濰柴國(guó)際化從一般貿(mào)易升級(jí)為海外建廠的質(zhì)的飛躍。
而印度公司只是濰柴技術(shù)輸出的開始。張更生告訴記者,技術(shù)輸出是濰柴未來(lái)的重要發(fā)展方向,目前濰柴正向埃塞俄比亞、緬甸輸出技術(shù),“對(duì)方搞制造,我們給予許可證,提供技術(shù)支持?!?BR>
“作為中國(guó)高端制造業(yè)的典范,濰柴未來(lái)將受益‘一帶一路’,隨著中國(guó)資本走出國(guó)門,進(jìn)一步開拓海外市場(chǎng)”,中金公司在其近期的研報(bào)中這樣表示。
其實(shí),“一帶一路”戰(zhàn)略下企業(yè)“走出去”的意義遠(yuǎn)不止于商機(jī)本身。企業(yè)無(wú)論是海外建廠,還是技術(shù)輸出,這種轉(zhuǎn)型與交流,既在競(jìng)爭(zhēng)與合作的張力中匯聚優(yōu)勢(shì)資源,構(gòu)建新的平臺(tái)與渠道,拓展新的市場(chǎng),又跨越了國(guó)界間的法律、制度、文化、甚至匯率壁壘,將中國(guó)制造模式以及中國(guó)的文化、理念傳播出去,推動(dòng)商業(yè)交流之外的經(jīng)濟(jì)文化融合。