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汽車營銷策劃案例

如何去做汽車營銷策劃案例: 問提問者：網(wǎng)友 | 2017-07-18

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這里我就拿豐田汽車的案例來說 1994 年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居第 15 位，銷售額達 881 億美元。日本制造往往是質(zhì)量差的劣等貨代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田汽車， 1 60 年代以前。同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場及消費者行為進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，通過調(diào)查。美國人的消費觀念，消費方式正在發(fā)生變化。汽車消費上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車： 1973 年的石油危機給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停車困難，從而使低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消費者追求的目標。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在對手制造了機會。也并非沒有競爭對手，美國的小型車市場上。德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。以大眾牌汽車為目標，于是豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車。取其長處，克服其缺點，生產(chǎn)出按美國車進行改良的光冠小型車。性能比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進去了要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。當時， 2 市場調(diào)查和市場細分只解決了生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn) 問題。豐田公司遇到問題有三： 1 如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)； 2 如何消除美國人心目中的日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨舊印象。 3 如何與德國的小型車抗衡。有人有之中如何進入市場呢？美國人質(zhì)量觀是以產(chǎn)品與設(shè)計圖紙相一致為衡量標準，面對挑戰(zhàn)。而豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā)，把顧客的要求作為自己提高質(zhì)量、改進產(chǎn)品的目標。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證。為了吸引客戶，豐田公司在進入市場的早期采用了低價策略，光冠定價在 2000 美元以下，光冠定價為 1800 美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多，目的人們心中樹立起質(zhì)優(yōu)價廉形象，以達到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的而不是拘泥于虧與賺的短期利益。豐田公司為占領(lǐng)市場，此外。實施了經(jīng)營、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的顧慮。 1965 年在光冠車進入美國市場前，豐田公司已在美國建立了 384 家銷售、服務(wù) 一體化零售店。每個店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了定心丸你可以百度一下 dengerge的博客對你或許有幫助: 回答者：網(wǎng)友

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