縱向來看東風(fēng)商用車技術(shù)中心10年來發(fā)生巨大變化，可以分為三重境界：第一重境界是以D310項(xiàng)目為代表，引進(jìn)日產(chǎn)研發(fā)管理理念和方法，建立起系統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式；第二重境界是以D530為代表，完善和固化項(xiàng)目管理流程，形成東風(fēng)特色的理念和流程；第三重境界以D760項(xiàng)目為代表，著眼長遠(yuǎn)，努力構(gòu)建全球領(lǐng)先水平的商用車研發(fā)中心。
開放胸懷主動(dòng)引進(jìn)
東風(fēng)商用車技術(shù)中心先行開部張靖在2010年前是東風(fēng)康明斯公司的一名基層技術(shù)研發(fā)人員?；叵肫?003年參與開發(fā)東風(fēng)天龍(D310項(xiàng)目)的情景，她現(xiàn)在仍然感到激動(dòng)不已。“完全不同的產(chǎn)品開發(fā)理念，對(duì)國內(nèi)汽車研發(fā)來說是一次革命性的變化，連一向比較傲慢的美國人都覺得跟不上了?！睆埦刚J(rèn)為，東風(fēng)天龍的開發(fā)在國內(nèi)廠家來說第一次真正做到與零部件廠家同步開發(fā)，全價(jià)值鏈都因此打通了，從而推動(dòng)供應(yīng)鏈都得到巨大提升。
“日產(chǎn)本身沒有卡車技術(shù)，當(dāng)時(shí)我們的想法就是要引進(jìn)日產(chǎn)先進(jìn)的研發(fā)管理模式，努力向國際一流水平接軌?！睎|風(fēng)商用車技術(shù)中心先行技術(shù)開發(fā)部部長章應(yīng)雄說。在國際上，日產(chǎn)項(xiàng)目管理模式相對(duì)比較先進(jìn)，所以在天龍項(xiàng)目的研發(fā)上，東風(fēng)商用車技術(shù)中心引進(jìn)了日產(chǎn)CVE(首席車輛工程師)模式，而章應(yīng)雄被任命為東風(fēng)汽車有限公司成立后第一個(gè)中方CVE。與CVE并行的還有CPS和PD，CVE是項(xiàng)目的總領(lǐng)頭人，相當(dāng)于項(xiàng)目“包工頭”；PD負(fù)責(zé)監(jiān)督管理項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成，相當(dāng)于項(xiàng)目“警察”；而CPS負(fù)責(zé)商品企劃，鎖定目標(biāo)市場(chǎng)和客戶。三個(gè)制度并行開展，相互制約。在開發(fā)周期確定后，企劃和開發(fā)各自職責(zé)分工明確，投入和收益也進(jìn)行了確定；在車型凍結(jié)時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本是達(dá)成的。
在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，D310項(xiàng)目將日產(chǎn)的研發(fā)理念和工具貫徹在研發(fā)各領(lǐng)域和各個(gè)流程環(huán)節(jié)中。在D(交付期)方面，導(dǎo)入和建立研發(fā)大日程(masterplan)計(jì)劃管理，將商品開發(fā)流程分為：商品概念、商品定義、項(xiàng)目合同，生產(chǎn)準(zhǔn)備、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品生命周期等幾個(gè)階段，運(yùn)用并行工程的理念，將商企、研發(fā)、收益、采購、制造、生產(chǎn)和銷售等領(lǐng)域結(jié)合在一起，明確各個(gè)階段各個(gè)部門的交付物，建立評(píng)審會(huì)議規(guī)則和日程，按照SOP(開始生產(chǎn))目標(biāo)倒排的方式，制定戰(zhàn)略36個(gè)月、改型24個(gè)月、適應(yīng)期12個(gè)月的開發(fā)周期，讓公司各個(gè)部門都圍著公司的商品SOP目標(biāo)開展工作。其中將日產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格式樣書、部品初始化清單、設(shè)計(jì)構(gòu)想書等關(guān)鍵設(shè)計(jì)模板導(dǎo)入D310項(xiàng)目中加以應(yīng)用。
在C(成本)控制上，將成本控制、收益分析貫徹在研發(fā)各階段、各領(lǐng)域。導(dǎo)入了技術(shù)降成本、材料成本的工作方法和流程，在設(shè)計(jì)構(gòu)想階段按照系統(tǒng)、總成、零件的結(jié)構(gòu)，將目標(biāo)成本分解到每一個(gè)零部件上進(jìn)行設(shè)計(jì)目標(biāo)定義；在設(shè)計(jì)發(fā)布和變更的時(shí)候，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)通知書和成本分析和變更流程綁定在一起，對(duì)成本達(dá)成情況進(jìn)行判斷后，才進(jìn)行設(shè)計(jì)發(fā)布，嚴(yán)格成本管控。
在質(zhì)量管理方面，建立了質(zhì)量目標(biāo)VES評(píng)審流程，從質(zhì)量方針、試驗(yàn)大綱、驗(yàn)證方案等初期進(jìn)行定義，推動(dòng)研發(fā)質(zhì)量一元管理表體系(PT，SOP樣車VES評(píng)審、S-LOT樣車、部品試驗(yàn)、整車可靠性試驗(yàn)、整車性能試驗(yàn)等九類問題)的建立，從問題描述、原因分析、問題評(píng)價(jià)、建議改進(jìn)對(duì)策、責(zé)任單位、臨時(shí)措施、長久對(duì)策等進(jìn)行跟蹤，形成問題的封閉，并以此建立防止再發(fā)機(jī)制。
轉(zhuǎn)變觀念快速消化
日產(chǎn)研發(fā)的項(xiàng)目管理模式導(dǎo)入改變了東風(fēng)商用車技術(shù)研發(fā)人員思維模式和行為方式，這其中也經(jīng)歷了較長磨合時(shí)期。
比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)想書這個(gè)模式引入之前，技術(shù)研發(fā)人員中心主要負(fù)責(zé)畫圖，一般不考慮目標(biāo)市場(chǎng)，也不考慮下游的制造，更不考慮成本以及收益等相關(guān)的內(nèi)容。產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)想書的導(dǎo)入，項(xiàng)目組成員首先要做的不是畫圖，而是把目標(biāo)市場(chǎng)、采購以及制造等各個(gè)環(huán)節(jié)全部考慮進(jìn)去，每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置了目標(biāo)成本和時(shí)間進(jìn)度。在D310項(xiàng)目中，由于是第一次，很多人都不習(xí)慣。一版構(gòu)想書發(fā)布出去后，各個(gè)部門就出來溝通，中間發(fā)生過很多次爭(zhēng)論，達(dá)成初步意見后，再修改再發(fā)布，一直靠近目標(biāo)成本后，再開始畫圖設(shè)計(jì)。東風(fēng)商用車技術(shù)中心車身開發(fā)部部長吳懷主說，過程是艱難的，走過來看是值得的，在反復(fù)溝通中，大家思想認(rèn)識(shí)發(fā)生了改變，做出來的效果確實(shí)不錯(cuò)，就自覺地接受了。
這個(gè)效果最主要是體現(xiàn)原先研發(fā)管理中存在的“串行”弊端。原來開發(fā)一個(gè)項(xiàng)目，確定目標(biāo)后將任務(wù)分解到各部門，各部門怎么完成任務(wù)由部門自己負(fù)責(zé)。工作進(jìn)度、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、預(yù)算成本、質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)與解決等都缺少統(tǒng)一的計(jì)劃和控制，一些問題甚至要到產(chǎn)品推向市場(chǎng)后才暴露出來，再進(jìn)行回溯、進(jìn)行解決，造成研發(fā)效率較低和成本較高，這就是來回穿梭“串行”毛病。而D310項(xiàng)目中自啟動(dòng)之初就有比較清晰的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本控制、供應(yīng)商配套合作都進(jìn)行了全盤的、系統(tǒng)的計(jì)劃、安排，技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、供應(yīng)商配套工作同步進(jìn)行，這就是“并行”，東風(fēng)商用車技術(shù)中心稱之為同步工程，它體現(xiàn)了產(chǎn)品開發(fā)的系統(tǒng)性和嚴(yán)格的計(jì)劃性。
為了保證同步工程的各項(xiàng)目標(biāo)同步達(dá)成，D310項(xiàng)目中采用了“門式管理”來控制節(jié)點(diǎn)?！伴T式管理”是從機(jī)制上保證項(xiàng)目研發(fā)、制造、試驗(yàn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)同步進(jìn)行，在項(xiàng)目每一個(gè)階段，無論轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、行走系統(tǒng)還是制動(dòng)系統(tǒng)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個(gè)工作都無法向下一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行。即如果前一扇門沒有徹底關(guān)閉，下一扇門就不能打開，大家必須一起來解決那個(gè)使門無法關(guān)閉的問題。沒有誰可以孤軍深入，也不能讓誰掉隊(duì)。
章應(yīng)雄說，通過“門式管理”等先進(jìn)手段的運(yùn)用，D310項(xiàng)目開發(fā)過程中先后提出并解決了1822個(gè)問題，質(zhì)量評(píng)價(jià)從開始的158分到批量生產(chǎn)時(shí)下降為達(dá)到國內(nèi)最好水平的14分，D310項(xiàng)目不僅秉承了東風(fēng)“誠信”的傳統(tǒng)價(jià)值，也實(shí)踐了東風(fēng)有限所傳達(dá)的“問題不解決就不賣車”的日產(chǎn)精神。
可以說，D310項(xiàng)目是商用車研發(fā)中心新車型研發(fā)從“串行”到“并行”的一次全面實(shí)踐，從而鍛煉了一大批人才，直接推動(dòng)了系統(tǒng)思考和工作能力的提升。
固化成果融合創(chuàng)新
繼D310項(xiàng)目成功開發(fā)之后，東風(fēng)商用車技術(shù)中心又成功地開發(fā)出D530項(xiàng)目?！癉530的開發(fā)延續(xù)了D310項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，在開發(fā)流程上進(jìn)行了進(jìn)一步完善和固化?！睎|風(fēng)商用車技術(shù)中心商品開發(fā)部中型車首席工程師孫為群說。
如果說D310項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)背景下更多側(cè)重質(zhì)量和交付期目標(biāo)達(dá)成，D530項(xiàng)目則是在質(zhì)量、成本和交付期三個(gè)方面全面達(dá)成和提升。
第一，建立和完善了適合東風(fēng)商用車的新商品開發(fā)流程和設(shè)計(jì)理念。該項(xiàng)目是全新產(chǎn)品平臺(tái)的正向自主開發(fā)，建立了面向客戶的“V”型開發(fā)流程體系，實(shí)施同步工程，高效地保證項(xiàng)目運(yùn)行。通過初期以成本規(guī)劃為中心，加強(qiáng)對(duì)整車成本的控制、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的管理；建立了基于用戶角度的質(zhì)量評(píng)審(VES)及試驗(yàn)驗(yàn)證體系；對(duì)“門式管理”方法進(jìn)行創(chuàng)新和提高，更多以客戶需求為關(guān)注點(diǎn)，在QCD的基礎(chǔ)上增加客戶需求特征技術(shù)對(duì)策及驗(yàn)證，在重要節(jié)點(diǎn)設(shè)定“門”，通過典型車型中實(shí)施交付物管理，構(gòu)建組織記憶和引入風(fēng)險(xiǎn)管理，使研發(fā)的質(zhì)量從制度上得到有效保障；成立了包含商用車全價(jià)值鏈的跨部門團(tuán)隊(duì)，協(xié)同開展，矩陣式的項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保目標(biāo)節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。
第二，更加強(qiáng)化整車的成本和收益管理，形成了以質(zhì)量和效益共同考慮的設(shè)計(jì)理念。在產(chǎn)品開發(fā)初期就制定整車目標(biāo)成本，以成本管理為核心的企劃流程將以往單純追求質(zhì)量的設(shè)計(jì)理念引導(dǎo)到以質(zhì)量和效益共同考慮的設(shè)計(jì)理念，是設(shè)計(jì)理念的一次重大改革。
第三，進(jìn)一步完善了完全自主開發(fā)的質(zhì)量保證體系。在D530項(xiàng)目中逐步完善了重要不良防止再發(fā)的流程及相關(guān)數(shù)據(jù)庫的完善；建立了以市場(chǎng)和客戶為中心的核心開發(fā)理念，完善項(xiàng)目變更流程，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，建立了進(jìn)度、資源和范圍變更控制的管理辦法，建立了設(shè)計(jì)變更控制的流程及管理辦法。此外，產(chǎn)品試制也由迂回試制向正規(guī)工裝模具試制過渡，提高了試制質(zhì)量。
通過D530項(xiàng)目，東風(fēng)商用車技術(shù)中心還帶動(dòng)了發(fā)動(dòng)機(jī)等關(guān)鍵總成的開發(fā)和應(yīng)用。EQ4H發(fā)動(dòng)機(jī)是技術(shù)中心自主研發(fā)的、達(dá)到國三標(biāo)準(zhǔn)的四缸機(jī)，實(shí)現(xiàn)了東風(fēng)商用車技術(shù)中心核心技術(shù)的又一次騰飛。成功搭載國IV、LNG技術(shù)滿足國Ⅲ、國Ⅳ排放標(biāo)準(zhǔn)的D530新品，推出后，引起業(yè)界關(guān)注和市場(chǎng)上的成功，不僅充分展示了東風(fēng)是一個(gè)負(fù)責(zé)的大企業(yè)和品牌的企業(yè)形象，也充分顯示了東風(fēng)商用車技術(shù)中心掌握和運(yùn)用核心技術(shù)能力更上一層樓的技術(shù)實(shí)力。
超越自我掌控未來
4月20日，在第13屆上海國際車展隆重開幕，東風(fēng)新一代重卡天龍旗艦(D760項(xiàng)目)耀世登場(chǎng)，在業(yè)界引起巨大反響。天龍旗艦CVE吳懷主說，天龍旗艦是為滿足未來高端客戶開發(fā)長途高效運(yùn)輸車，在QCD全面滿足用戶需求同時(shí)，還著重強(qiáng)調(diào)了F(特性)。
車身開發(fā)部車體外裝科長葉琳認(rèn)為，為什么蘋果手機(jī)開發(fā)如此成功？就是在F這一點(diǎn)做得成功，它不僅滿足客戶需求，還創(chuàng)造了客戶需求，引導(dǎo)了市場(chǎng)。天龍旗艦在開發(fā)過程中，把我們對(duì)未來產(chǎn)品的理解貫穿其中，引導(dǎo)客戶和未來市場(chǎng)。
對(duì)未來市場(chǎng)的掌控，需要長遠(yuǎn)技術(shù)儲(chǔ)備能力。在10年快速發(fā)展歷程中，東風(fēng)商用車技術(shù)中心逐步形成并完善了基礎(chǔ)技術(shù)研究、先行技術(shù)開發(fā)和商品技術(shù)開發(fā)三位一體的體系，該體系的構(gòu)建在滿足現(xiàn)有的商品開發(fā)同時(shí)，著眼未來技術(shù)研發(fā)。這為東風(fēng)商用車技術(shù)中心實(shí)現(xiàn)“超越自我，掌控未來”打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。
盡管這10年發(fā)生巨大變化，但是技術(shù)中心遠(yuǎn)不滿足于此。目前，技術(shù)中心加快按照規(guī)劃平臺(tái)、體系平臺(tái)、運(yùn)營平臺(tái)、基礎(chǔ)平臺(tái)的準(zhǔn)確定位，把基礎(chǔ)管理真正滲透到開發(fā)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
首先，在商品開發(fā)過程中，以市場(chǎng)和客戶為中心，深入到市場(chǎng)和客戶中，提高法規(guī)解讀能力、市場(chǎng)和用戶的解讀能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的解讀能力，提高設(shè)計(jì)輸入精準(zhǔn)度。加快完善開發(fā)質(zhì)量保障體系，建立整車、系統(tǒng)、總成、零部件設(shè)計(jì)評(píng)審制度。加快完善虛擬開發(fā)驗(yàn)證流程。逐步建立商品特性設(shè)定、分解、達(dá)成體系等，確保商品開發(fā)項(xiàng)目QCDF的全面達(dá)成。
在基礎(chǔ)技術(shù)和先行技術(shù)的應(yīng)用方面，通過分析全球商用車技術(shù)演變的歷史，結(jié)合當(dāng)前和未來的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，進(jìn)一步清晰各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)，形成并發(fā)布領(lǐng)先的技術(shù)戰(zhàn)略。圍繞領(lǐng)先的技術(shù)戰(zhàn)略，細(xì)化分層級(jí)、分領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)體系，明確基礎(chǔ)研究、先行開發(fā)、工程開發(fā)技術(shù)課題的方向和內(nèi)容，不重復(fù)、不遺漏，實(shí)現(xiàn)技術(shù)目標(biāo)一致性；不斷地完善技術(shù)開發(fā)流程、理順商品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)之間的銜接。
在基礎(chǔ)管理方面，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)管理到主動(dòng)管理，下一步要邁向增值管理。項(xiàng)目管理改善從項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目分級(jí)管理、項(xiàng)目門式管理優(yōu)化、資源保障和平衡入手，通過項(xiàng)目管理軟件的支持，將項(xiàng)目管理水平不斷升級(jí)；流程管理要建立層級(jí)清晰、內(nèi)容完整的流程框架，準(zhǔn)確界定流程的里程碑、交付物清單和職責(zé)定義等，并結(jié)合IT工具，使管理流程落地生根。通過基層管理不斷深化和優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)研發(fā)管理專業(yè)化，與國際先進(jìn)水平接軌。
相比國內(nèi)，東風(fēng)商用車技術(shù)中心已經(jīng)具有領(lǐng)先水平，未來，通過構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展、有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)體系，努力成為全球領(lǐng)先的商用車技術(shù)中心。
