合資之后，東風(fēng)商用車和乘用車是兩張皮嗎？東風(fēng)已經(jīng)敵不過(guò)重汽軍團(tuán)了嗎？十堰在中國(guó)的汽車版圖上會(huì)被邊緣化嗎？東風(fēng)天龍只是一個(gè)象征性產(chǎn)品嗎？走進(jìn)武當(dāng)身后的車城，卻發(fā)現(xiàn)東風(fēng)已“不在此山中”。
從武漢坐火車到十堰市需要五個(gè)多小時(shí)，當(dāng)火車穿行了幾個(gè)山洞、從道教名山和武當(dāng)拳發(fā)源地武當(dāng)山腳下經(jīng)過(guò)之后，同行的人便說(shuō)：“十堰快到了?！?nbsp;
“半城東風(fēng)半城山”。在十堰，馬路上隨處可見穿著東風(fēng)工作服的工人，公交站牌上到處都有與東風(fēng)的企業(yè)有關(guān)的地名，幾乎每一個(gè)分廠都占據(jù)著一個(gè)山溝。這是國(guó)家三線建設(shè)的一個(gè)鴻篇巨著，10萬(wàn)東風(fēng)人別無(wú)選擇地在這個(gè)窮山僻壤建起了浩大的物質(zhì)和精神家園，創(chuàng)造了中國(guó)商用車的輝煌。
然而，近40年過(guò)去，中國(guó)商用車市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，激烈的競(jìng)爭(zhēng)早已超越了簡(jiǎn)單的生產(chǎn)能力的比拼，上升到人才、營(yíng)銷、技術(shù)、戰(zhàn)略等綜合層面的較量，國(guó)際化的趨勢(shì)更是讓十萬(wàn)大山之中的東風(fēng)如坐針氈。武當(dāng)，再也不能帶給東風(fēng)的決策者們多少閑情逸致，而是成為一道通往大千世界的屏障。
必須走出去，必須追求更高的目標(biāo)。不甘沉淪的東風(fēng)人為自己定下一個(gè)驚人的計(jì)劃：東風(fēng)商用車要做到“中國(guó)第一，世界前三”。圍繞這一宏偉目標(biāo)，東風(fēng)商用車開始了一系列的實(shí)力再造工程。
國(guó)際化自主 三級(jí)研發(fā)
9月15日，《汽車觀察》記者見到了剛從武漢趕到十堰、一臉風(fēng)塵仆仆的東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理兼商用車公司總經(jīng)理童東城，他剛剛參加完武漢車展上東風(fēng)商用車國(guó)IV環(huán)保車的發(fā)布活動(dòng)。
在今年的武漢車展上，東風(fēng)推出的東風(fēng)商用車國(guó)IV環(huán)保車和液化天然氣環(huán)衛(wèi)車一經(jīng)亮相便立即引起了業(yè)內(nèi)的關(guān)注，因?yàn)檫@兩項(xiàng)技術(shù)在國(guó)內(nèi)都處于領(lǐng)先地位，東風(fēng)也成為在國(guó)內(nèi)首家推出這兩項(xiàng)技術(shù)的商用車企業(yè)。
“這些技術(shù)儲(chǔ)備我們?cè)缇陀辛?，特別是LNG（液化天然氣）技術(shù)，是在武漢車展前三天才決定對(duì)外進(jìn)行展示，因?yàn)閲?guó)家有關(guān)部門馬上要召開一個(gè)有關(guān)該項(xiàng)技術(shù)的研討會(huì)議，我們也是想率先展示我們的研究成果。”童東城說(shuō)。據(jù)他介紹，東風(fēng)的LNG車已經(jīng)有了210馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，根據(jù)市場(chǎng)需求還會(huì)有更大馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。
經(jīng)過(guò)30多年的建設(shè)，東風(fēng)構(gòu)建了比較完備的自主開發(fā)體系。2001年至2006年，東風(fēng)汽車公司申請(qǐng)專利728項(xiàng)，其中，發(fā)明專利96項(xiàng)，位居行業(yè)前列。在商用車領(lǐng)域，東風(fēng)公司具備了從整車匹配、車身開發(fā)、發(fā)動(dòng)機(jī)開發(fā)到部分關(guān)鍵零部件總成的開發(fā)能力。
童東城透露了東風(fēng)保持技術(shù)領(lǐng)先的秘密。他說(shuō)，與日產(chǎn)合資以后，東風(fēng)把原有的技術(shù)中心一分為三：基礎(chǔ)性研究部門、先行開發(fā)部門和現(xiàn)行商品開發(fā)部門。
基礎(chǔ)性研究部門與現(xiàn)行商品沒關(guān)系，該部門的技術(shù)人員天天在想一些看似漫無(wú)邊際的問(wèn)題，比如未來(lái)中國(guó)十年的原料替代是什么、未來(lái)十年中國(guó)汽車廢材料回收的問(wèn)題如何解決等等，而要回答這些問(wèn)題，必須要找到依據(jù)，并且以此依據(jù)研究如何去解決這個(gè)問(wèn)題。先行開發(fā)部門也與現(xiàn)行商品開發(fā)關(guān)系不大，主要是開發(fā)5～8年以后的產(chǎn)品。童東城告訴記者，他們剛剛展示出來(lái)的LNG、國(guó)IV環(huán)保產(chǎn)品技術(shù)都是先行開發(fā)部門做的。現(xiàn)行商品開發(fā)則是不斷對(duì)現(xiàn)有商品進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和改造。
“如果把技術(shù)中心看做是中藥鋪的話，基礎(chǔ)研究的部門是采藥的，先行開發(fā)的部門是把藥材進(jìn)行加工，現(xiàn)行商品開發(fā)部門就是開處方配料的?！蓖瘱|城說(shuō)。
其實(shí)，雖然地處深山之中，但東風(fēng)在技術(shù)研發(fā)方面并非是閉門造車，“以我為主，自主協(xié)作”成為其精髓。
眾所周知，通過(guò)不斷的合資合作，東風(fēng)目前與外方的合資合作非常多，因此東風(fēng)的戰(zhàn)略中有個(gè)融入國(guó)際的問(wèn)題。“一方面是國(guó)際化，另一方面是充分利用國(guó)際技術(shù)資源，為我所用，這是雙向的?！蓖瘱|城說(shuō)。
早在上世紀(jì)70年代時(shí)東風(fēng)的140汽車發(fā)動(dòng)機(jī)已經(jīng)跟國(guó)際卡特公司進(jìn)行了技術(shù)合作，上世紀(jì)80年代，東風(fēng)與康明斯在合資的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升了東風(fēng)的第二代產(chǎn)品東風(fēng)153、東風(fēng)145，但也并不是完全依賴康明斯，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)自主開發(fā)了B系列和C系列，既提升了商品利潤(rùn)，也提升了技術(shù)人員的水平。童東城說(shuō)，“我們的目的就是為我所用，縮短距離，加快速度。完全由一家來(lái)完成一個(gè)全新的發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)、試制和商品化是很難的，因?yàn)樵谀硞€(gè)技術(shù)領(lǐng)域，國(guó)際上只有某一家的技術(shù)在這個(gè)領(lǐng)域最專業(yè)，那么我們就請(qǐng)他們來(lái)幫我們做一些工作，否則還不知道要在黑暗的路上走多遠(yuǎn)?！?nbsp;
清華大學(xué)汽車安全與技能國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室副主任、中國(guó)內(nèi)燃機(jī)學(xué)會(huì)清潔燃料主任王建昕評(píng)價(jià)說(shuō)，自主協(xié)作，一定是要充分利用我們合資方的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而不要放棄我們自主研發(fā)方面的追求。東風(fēng)汽車“自主協(xié)作，求實(shí)創(chuàng)新”這種做法非常實(shí)用，在合資的大背景下，很好地發(fā)揮了東風(fēng)公司過(guò)去的自主開發(fā)傳統(tǒng)。
位于十堰張灣的原東風(fēng)技術(shù)中心，在上世紀(jì)八、九十年代已是比較先進(jìn)了，但國(guó)際化合作之后的東風(fēng)，其研發(fā)實(shí)力與當(dāng)初已不可同日而語(yǔ)。
大東風(fēng)視野 走出武當(dāng)
盡管在技術(shù)研發(fā)上東風(fēng)具有優(yōu)勢(shì)，但從地理位置而言，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎都在省會(huì)城市或直轄市，東風(fēng)處于劣勢(shì)，不僅與經(jīng)濟(jì)活躍的東部地區(qū)相距甚遠(yuǎn)，物流運(yùn)輸成本高，單說(shuō)交通就很不方便，目前武漢到十堰的鐵路依然是單線。
但由于十堰有著東風(fēng)經(jīng)營(yíng)三十年的生產(chǎn)基地和各類資源，要搬出十堰幾乎是不可能的。因此，從戰(zhàn)略上、視野上走出十堰就成為東風(fēng)一直在做的事情。隨著在國(guó)內(nèi)國(guó)際不斷在進(jìn)行合縱連橫的整合，大東風(fēng)視野的國(guó)際化戰(zhàn)略也開始顯現(xiàn)。
2003年?yáng)|風(fēng)與日產(chǎn)合資后，把東風(fēng)日產(chǎn)乘用車生產(chǎn)基地放在了廣東花都，后來(lái)的東風(fēng)標(biāo)致則是放在武漢進(jìn)行生產(chǎn)。成立于2003年7月的東風(fēng)商用車公司，則是在十堰的原載重車公司的基礎(chǔ)上，整合了東風(fēng)公司原有的東風(fēng)柳州汽車公司、東風(fēng)杭州汽車公司、東風(fēng)新疆汽車公司、東風(fēng)惠州汽車公司、東風(fēng)深圳汽車公司等新生力量，成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的商用車生產(chǎn)基地。
東風(fēng)的總部和技術(shù)研發(fā)也逐漸向“九省通衢”的武漢集中。2006年6月，東風(fēng)汽車有限公司將公司總部和商用車技術(shù)中心從湖北十堰搬遷到了武漢，為東風(fēng)商用車這一具有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自主品牌進(jìn)一步提升研發(fā)能力創(chuàng)造了有利條件。
今年7月25日，東風(fēng)汽車公司乘用車事業(yè)部在武漢成立， 8月，東風(fēng)商用車武漢試驗(yàn)基地又在在武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)奠基，該項(xiàng)目總投資約16億元人民幣，占地20萬(wàn)平方米，建成后將擁有先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)試驗(yàn)室、電子電氣實(shí)驗(yàn)室、材料試驗(yàn)室、整車消聲室、試車跑道等一批國(guó)內(nèi)一流商用車試驗(yàn)設(shè)施，成為東風(fēng)商用車重要的研發(fā)基地。
隨著大東風(fēng)棋局戰(zhàn)略調(diào)整的完成，東風(fēng)商用車的國(guó)際化步伐進(jìn)一步加快，目前與沃爾沃的談判也正在緊張進(jìn)行。
不過(guò)，大東風(fēng)的格局苦了東風(fēng)公司的管理層們，他們往往要不停地在各個(gè)基地之間進(jìn)行往返，旅途顛簸之累在所難免。童東城，這位東風(fēng)商用車公司的總經(jīng)理，同時(shí)還兼任著東風(fēng)汽車公司的副總經(jīng)理和東風(fēng)汽車有限公司（以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)有限）副總裁，后兩者的總部位于武漢，這就注定了他要經(jīng)常在武漢和十堰之間往返。
他感嘆說(shuō)：“由于東風(fēng)的企業(yè)太分散，要召集武漢、十堰和廣東三地的干部開個(gè)最高M(jìn)C（經(jīng)營(yíng)委員會(huì)）會(huì)議都很不容易?！?nbsp;
盡管如此，隨著“中國(guó)第一，世界前三”的目標(biāo)越來(lái)越近，童東城樂此不疲。
借力日產(chǎn) 修煉內(nèi)功
在外界看來(lái)，東風(fēng)與日產(chǎn)全面合資四年來(lái)，雙方在乘用車領(lǐng)域的合作成果已有目共睹，而在東風(fēng)的商用車領(lǐng)域，從產(chǎn)品上則還看不出日產(chǎn)的痕跡。外界有不少人認(rèn)為，東風(fēng)有限就是日產(chǎn)的乘用車加?xùn)|風(fēng)的商用車，感覺像是兩張皮。
實(shí)際上并非如此，《汽車觀察》雜志記者通過(guò)對(duì)東風(fēng)商用車十堰基地進(jìn)行探訪后發(fā)現(xiàn)，在這里，日產(chǎn)的影子已無(wú)處不在。
導(dǎo)入日產(chǎn)理念
東風(fēng)在生產(chǎn)方式的問(wèn)題上經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程，一是在70年代末80年代初進(jìn)行的全面質(zhì)量管理，解決了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量本身的問(wèn)題；二是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式設(shè)定的均衡生產(chǎn)，實(shí)際上追求的是時(shí)間成本，即生產(chǎn)過(guò)程中的時(shí)間同步；第三階段是東風(fēng)在20世紀(jì)90年代初學(xué)習(xí)的“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式，解決的是在制品成本問(wèn)題。童東城認(rèn)為，通過(guò)以上三個(gè)階段，雖然這些問(wèn)題都解決了，但感覺這些都不能滿足現(xiàn)在的市場(chǎng)和客戶需求?！半m然我們?cè)趯W(xué)豐田的、日產(chǎn)的生產(chǎn)方式，但要完全轉(zhuǎn)化為自己的方式也不那么容易?！?nbsp;
經(jīng)過(guò)兩年多時(shí)間的準(zhǔn)備，2005年?yáng)|風(fēng)商用車發(fā)布了東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式（DCPW），這本厚達(dá)100多頁(yè)的冊(cè)子被東風(fēng)商用車的員工稱為“紅寶書”。而之前東風(fēng)商用車在最重要的基礎(chǔ)管理領(lǐng)域，已導(dǎo)入了很多有效工具，比如QCT改善、KPI績(jī)效考核、CMS資金集中管理、SAP系統(tǒng)等。
DCPW是基于全價(jià)值鏈的準(zhǔn)時(shí)化，而不僅僅是制造過(guò)程，它包括制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量、應(yīng)對(duì)客戶的速度等等?！坝辛诉@樣一個(gè)生產(chǎn)方式，我們的整個(gè)思想、理念和管理方式以及做法上必須發(fā)生變化，否則就很難做到全價(jià)值鏈的準(zhǔn)時(shí)化，有一個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)了，對(duì)全部環(huán)節(jié)都會(huì)造成浪費(fèi)。”童東城說(shuō)。
實(shí)際上，在與日產(chǎn)成立合資公司之后，東風(fēng)商用車就開始了一系列全方位的變革，除了人員身份轉(zhuǎn)變外，又成立或合并了很多部門，例如成立了供應(yīng)鏈管理部、質(zhì)量保證部、QCD改善部等。
供應(yīng)鏈管理部部長(zhǎng)楊聲亮告訴記者，合資后成立的供應(yīng)鏈管理部就是把原來(lái)的生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、物流部門全都合并過(guò)來(lái)，把原來(lái)分散在各個(gè)單一的企業(yè)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中整合，對(duì)上下游的全價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一管理。
在整合之初，楊聲亮也遇到了一些難題，因?yàn)楣?yīng)鏈管理對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是個(gè)全新概念，從員工到管理層包括去跟日產(chǎn)方面談這個(gè)問(wèn)題的人都不知道供應(yīng)鏈管理如何進(jìn)行，很多人都覺得不可思議，一個(gè)部門怎么可能把這么多內(nèi)容都給管理起來(lái)呢？
“這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程也是個(gè)很痛苦的過(guò)程”，楊聲亮回憶說(shuō)，他本來(lái)是在生產(chǎn)部，管理著70個(gè)人，而成立供應(yīng)鏈管理部后，協(xié)作配套處和材料供應(yīng)部也都被合并過(guò)來(lái)，總共有460個(gè)人，而這么多人的思維還都停留在各自業(yè)務(wù)方面的單一思維。
經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的學(xué)習(xí)，大家逐步對(duì)供應(yīng)鏈管理有了認(rèn)識(shí)，各個(gè)部門的人也進(jìn)行了融合，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)四年的磨合，不單單是供應(yīng)鏈管理部門，整個(gè)公司上下都對(duì)供應(yīng)鏈管理有了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
據(jù)楊聲亮介紹，從2004年開始，他們就一直圍繞對(duì)物流費(fèi)用、在庫(kù)天數(shù)、交付周期的管控這三個(gè)主要目標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)。
就物流成本來(lái)看，2004年公司設(shè)定的目標(biāo)是降低3.7%，而當(dāng)年實(shí)際完成了14.5%；2005年的指標(biāo)是降低6.93%，實(shí)際上降低了11.2%；2006年的目標(biāo)是降低10.16%，實(shí)際上完成了12.59%，每年都超出了指標(biāo)。
而就在庫(kù)的天數(shù)來(lái)看，2004年的目標(biāo)設(shè)定是49天，實(shí)際結(jié)果是35天，2006年底達(dá)到了19天，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)速度越來(lái)越快，占用的成本越來(lái)越少。就交付周期來(lái)看，2004年為16天左右，現(xiàn)在可以縮短到12天，緊急訂單甚至可以在7～10天內(nèi)交付。
QCD核心
記者在東風(fēng)商用車十堰基地采訪時(shí)，經(jīng)常會(huì)聽到各個(gè)廠的領(lǐng)導(dǎo)及員工在談QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）管理，這一理念已深入他們心中。
按照童東城的說(shuō)法，如今QCD改善已成為東風(fēng)企業(yè)文化的一部分，成為員工的自覺行動(dòng)，成為商用車公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。
據(jù)QCD改善部的李勇科長(zhǎng)介紹，他們這個(gè)部門也是2003年與日產(chǎn)合資后新成立的部門，主要是導(dǎo)入日產(chǎn)在制造方面的管理方法和工具，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念持續(xù)不斷地向上。
在QCD中，成本控制是非常重要的一塊。日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩被業(yè)界稱為“成本殺手”。東風(fēng)商用車公司引入日產(chǎn)的管理方法也當(dāng)然會(huì)承襲他的理念。
制造技術(shù)部部長(zhǎng)劉利成對(duì)此深有體會(huì)，剛合資后，東風(fēng)還不太熟悉日產(chǎn)的管理方式，劉利成在一次報(bào)項(xiàng)目投資時(shí)沒有把裝配線的投資上報(bào)而是把其他投資報(bào)上去了，并且在匯報(bào)時(shí)說(shuō)得很明白，“此投資不包括裝配線的投資”，結(jié)果經(jīng)營(yíng)委員會(huì)批示：要在現(xiàn)有報(bào)上來(lái)的投資基礎(chǔ)上削減20%，而且包含裝配線！結(jié)果讓他哭笑不得。為了完成這個(gè)幾乎“不可能完成的任務(wù)”，劉利成他們想了很多辦法，例如把頂級(jí)的一些設(shè)計(jì)降低一些，原來(lái)要選德國(guó)最好的設(shè)備，后來(lái)選了價(jià)格稍低的美國(guó)和日本的設(shè)備，機(jī)器人本來(lái)是要買頂級(jí)的ABD的，后來(lái)選了意大利的柯瑪。
“最后我們還是把成本降了下來(lái)，審批通過(guò)了?！眲⒗煽嘈χf(shuō)。
不過(guò)，從這個(gè)事件中劉利成感受到，“合資企業(yè)利益的最大化”這個(gè)理念已經(jīng)深入每個(gè)人的心中，公司上下都在灌輸這樣一個(gè)理念，做設(shè)計(jì)制造這個(gè)領(lǐng)域也更是如此。
而在一線生產(chǎn)領(lǐng)域，QCD的執(zhí)行更為復(fù)雜，要跟許多管理結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，因?yàn)橛幸粋€(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題就要停線，導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)停擺。
車身廠廠長(zhǎng)毛長(zhǎng)林說(shuō)，他們工廠2006年導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系，通過(guò)調(diào)整各個(gè)工藝的流程，交貨期已從過(guò)去的45天縮短到了9天，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步調(diào)整，下一步達(dá)到7天也是有可能的。
為保證QCD的實(shí)施，在東風(fēng)商用車各個(gè)廠，每周甚至每天都要召開QCD例會(huì)，及時(shí)掌握各項(xiàng)費(fèi)用的情況，剖析不良狀況產(chǎn)生的原因。
車身廠內(nèi)飾車間的一位女員工表示，她對(duì)QCD管理的理解很簡(jiǎn)單，就是“把下一道工序看做我的用戶，我做完的產(chǎn)品要完全滿足下一道工序的需求?！?nbsp;
總裝廠廠長(zhǎng)肖精華表示，目前東風(fēng)商用車的訂單生產(chǎn)已達(dá)到70%，基于此，“以客戶為中心”的理念已經(jīng)深深印入每個(gè)員工心里，現(xiàn)在他們更多地注重訂單生產(chǎn)和客戶的個(gè)性化需求，并按照用戶的要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改善。
銷售方面，在以客戶為中心的理念支持下，銷售部門與產(chǎn)品研發(fā)部門之間的關(guān)系也發(fā)生了很大變化，通過(guò)對(duì)渠道和市場(chǎng)的管理，兩個(gè)部門之間的溝通越來(lái)越緊密，相對(duì)于原來(lái)部門之間由于機(jī)構(gòu)設(shè)置產(chǎn)生的一些不必要的壁壘逐步在消除，逐步融合為一個(gè)部門。
銷售總部銷售部副部長(zhǎng)齊永軍告訴記者，原來(lái)他們與研發(fā)部門是按流程進(jìn)行溝通，現(xiàn)在是合署辦公，在銷售部成立了技術(shù)援助科，主要是收集各銷售區(qū)域反映的產(chǎn)品建議，然后進(jìn)行反饋，而對(duì)這些建議的判斷是否有質(zhì)量，就要由研發(fā)部門派人常駐在這里，一方面讓他們感受銷售部的工作氛圍，另一方面就是對(duì)于出現(xiàn)的產(chǎn)品和技術(shù)方面的問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解決，從而使溝通的距離縮短。
據(jù)介紹，東風(fēng)有限成立后，東風(fēng)有限各層面都相繼導(dǎo)入了QCD改善的方法和理念。僅兩年多的時(shí)間東風(fēng)有限整個(gè)事業(yè)部共實(shí)施改善項(xiàng)目幾萬(wàn)個(gè)，并且改善的對(duì)象不僅僅局限于Ｑ、Ｃ、Ｄ（質(zhì)量、成本、交貨期），還擴(kuò)大到了安全、環(huán)境、保全等非常廣闊的范圍。同時(shí)，QCD改善也為東風(fēng)有限極大地降低了成本。
CFT戰(zhàn)隊(duì) 鐵三角陣形
在導(dǎo)入日產(chǎn)的管理方式后，給東風(fēng)帶來(lái)的一些改變和起到的效果幾乎是革命性的。這其中，CFT（跨職能團(tuán)隊(duì)）成為可圈可點(diǎn)的例子。
目前東風(fēng)商用車的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是CFT模式，其最高的機(jī)構(gòu)是經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，由東風(fēng)和日產(chǎn)雙方各四個(gè)總裁或副總裁組成，其下設(shè)七個(gè)委員會(huì)，包括技術(shù)、人事、制造、質(zhì)量等。每個(gè)委員會(huì)有個(gè)議長(zhǎng)，這個(gè)議長(zhǎng)可以針對(duì)所轄問(wèn)題提出決定，以誰(shuí)為主來(lái)辦，其他涉及的人員都要聽從這個(gè)決定。結(jié)果由議長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而委員會(huì)中的每個(gè)人又對(duì)議長(zhǎng)負(fù)責(zé)。
根據(jù)童東城的介紹，這種方式解決了國(guó)企中各職能部門互相之間推諉扯皮、遇到問(wèn)題繞著走的弊端。比如要實(shí)現(xiàn)某一個(gè)目標(biāo)，會(huì)遇到很多困難，而且會(huì)涉及多個(gè)部門，每一個(gè)部門會(huì)只聽直屬上層的，不會(huì)聽命于其他同級(jí)部門，因此由哪一個(gè)部門牽頭都不好辦。現(xiàn)在東風(fēng)從日產(chǎn)引入了CFT模式，就是將各個(gè)部門都納入一個(gè)網(wǎng)狀系統(tǒng)，由公司主管某一個(gè)業(yè)務(wù)的職能部門提出一個(gè)提案，目標(biāo)是什么，遇到什么問(wèn)題，解決這個(gè)問(wèn)題需要牽涉哪些部門，最后由經(jīng)管會(huì)授權(quán)提出問(wèn)題的部門牽頭組成一個(gè)CFT團(tuán)隊(duì)，給出時(shí)間節(jié)點(diǎn)，所有牽涉到的部門都被納入，各自分工，由牽頭人進(jìn)行統(tǒng)籌，直到最后這個(gè)問(wèn)題得到圓滿解決，該CFT團(tuán)隊(duì)才宣布解散。而在此期間，各個(gè)部門參與的人還要完成自己的本職工作。
類似這樣的CFT團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)職能部門都可以組織，效率也非常高。國(guó)企和國(guó)人遇到的最大問(wèn)題——條塊分割問(wèn)題，就這樣被解決了。童東城舉例說(shuō)，東風(fēng)就是依靠許多個(gè)CFT團(tuán)隊(duì)解決了原材料價(jià)格的上漲難題，甚至是成百上千個(gè)團(tuán)隊(duì)去解決的，從而保證了原材料價(jià)格上漲而整車價(jià)格不漲。
記者在東風(fēng)商用車公司采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)單位都有大大小小多間會(huì)議室，里面時(shí)常都有會(huì)議在開。童東城說(shuō)，這其實(shí)就是一個(gè)個(gè)CFT團(tuán)隊(duì)在開會(huì)，過(guò)去是一個(gè)人講幾百個(gè)人聽，那樣的會(huì)現(xiàn)在很少了，現(xiàn)在的會(huì)可能就是三五個(gè)人開，但大家都在動(dòng)腦筋想問(wèn)題、討論，是真正解決問(wèn)題的會(huì)議。
而當(dāng)CFT運(yùn)用到銷售部門時(shí)，其威力就開始迅速顯現(xiàn)了。
為了開拓市場(chǎng)，東風(fēng)商用車建立了一個(gè)鐵三角的格局，這個(gè)鐵三角由企劃、研發(fā)和銷售部門共同組成，銷售部門又包括市場(chǎng)部門和運(yùn)營(yíng)部門，這個(gè)鐵三角實(shí)際上又是一個(gè)CFT戰(zhàn)隊(duì)，這次是要到一線去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真刀真槍地拼市場(chǎng)。
東風(fēng)商用車從去年到現(xiàn)在利用鐵三角成功地打了一個(gè)漂亮仗。這個(gè)戰(zhàn)役的核心就是在華北一個(gè)目前東風(fēng)弱勢(shì)區(qū)域爭(zhēng)奪市場(chǎng)。
這個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)目前非常活躍，該區(qū)域相對(duì)一汽解放和中國(guó)重汽來(lái)講，東風(fēng)處于劣勢(shì)，要想打開局面，單靠銷售部門已經(jīng)很難，東風(fēng)就把CFT團(tuán)隊(duì)運(yùn)用到了這個(gè)區(qū)域，組成了“前線鐵三角”，即商品企劃、商品開發(fā)和銷售部門組成了CFT團(tuán)隊(duì)。實(shí)際上該團(tuán)隊(duì)更加廣義，包括了商品企劃部門、制造部門、銷售部門、售后服務(wù)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門以及一些特別的顧問(wèn)甚至零部件供應(yīng)商等。
CFT團(tuán)隊(duì)的“先遣部隊(duì)”到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查之后令他們觸目驚心：東風(fēng)商用車的占有率非常低，一年內(nèi)在這個(gè)區(qū)域賣的車還不夠其他在該區(qū)域處于優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷量四位數(shù)的兩位數(shù)！當(dāng)然，通過(guò)調(diào)查，東風(fēng)還是發(fā)現(xiàn)了一些機(jī)會(huì)，得出了自己的哪些東西在這里是優(yōu)勢(shì)，機(jī)會(huì)在哪里。然后就把自己還有機(jī)會(huì)的地方找到，然后找到相關(guān)部門成立了CFT團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還包括了東風(fēng)的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)。然后帶著團(tuán)隊(duì)一個(gè)一個(gè)客戶去訪問(wèn)，他們把有機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)的商品讓客戶去試用，如果客戶覺得好用，大家心里就有數(shù)了，如果客戶覺得不好用，再去改進(jìn)，結(jié)果包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)方面都在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行。連東風(fēng)的供應(yīng)商玉柴也有六七個(gè)人住在現(xiàn)場(chǎng)，成為CFT團(tuán)隊(duì)的力量。
童東城說(shuō)，他們打的這個(gè)戰(zhàn)役的特點(diǎn)就是“現(xiàn)場(chǎng)辦公”。他形象地比喻說(shuō)，“過(guò)去的商品企劃和商品開發(fā)部門都是在企業(yè)呆著，只有銷售部門到前線去，結(jié)果前面是一個(gè)三米厚的水泥掩體，而我們的炸彈只能炸兩米。而企劃和開發(fā)部門只有到一線去才能看到這個(gè)掩體的實(shí)際情況，所以就根據(jù)這個(gè)情況做一個(gè)能穿透3.2米以上掩體的炸彈，才能消滅這個(gè)障礙?！?nbsp;
實(shí)踐證明，通過(guò)用這種集團(tuán)式作戰(zhàn)的CFT方法操作，東風(fēng)在這個(gè)空白區(qū)域的增長(zhǎng)幅度迅速提高，而且遠(yuǎn)高于在其他區(qū)域的增長(zhǎng)，增幅達(dá)到了80%，有的車型增幅甚至達(dá)到了300%以上。
在嘗到了CFT組成的鐵三角的甜頭后，東風(fēng)開始把這個(gè)模式向其他市場(chǎng)區(qū)域推進(jìn)。據(jù)透露，從9月份開始，東風(fēng)準(zhǔn)備打一個(gè)“煤海戰(zhàn)役”，這個(gè)戰(zhàn)區(qū)屬于東風(fēng)的總份額均勢(shì)區(qū)域，目前第一批先遣部隊(duì)已經(jīng)去進(jìn)行調(diào)查，他們需要把客戶在什么狀態(tài)下工作，客戶需要什么價(jià)位的車，東風(fēng)有哪些車可以對(duì)應(yīng)他的需求，哪些需要做改進(jìn)，都要調(diào)查得一清二楚。
齊永軍表示，為了打好這場(chǎng)“煤海戰(zhàn)役”，東風(fēng)的設(shè)計(jì)工程師會(huì)一直留在現(xiàn)場(chǎng)，等商品的適應(yīng)性建議得到滿足、商品正式上市后才能回來(lái)。
與日產(chǎn)合資給東風(fēng)商用車帶來(lái)的變化
合 資 前 現(xiàn) 在
新產(chǎn)品研發(fā)做完之后給生產(chǎn)準(zhǔn)備，生產(chǎn)準(zhǔn)備做完之后再交給制造部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后交給銷售部門，這樣會(huì)導(dǎo)致每一個(gè)問(wèn)題都會(huì)一步一步傳下去。
按照同期生產(chǎn)的要求，從客戶發(fā)出訂單的同時(shí)，各個(gè)部門無(wú)論是研發(fā)、制造都同時(shí)能接收到這個(gè)信息，利用同期管理系統(tǒng)可以自動(dòng)分解成各個(gè)部門的計(jì)劃，然后按照計(jì)劃的安排來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。使客戶的信息能在同一時(shí)間反饋在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
以入庫(kù)為標(biāo)準(zhǔn)
交付用戶為標(biāo)準(zhǔn)
強(qiáng)調(diào)“一個(gè)流”的前續(xù)拉動(dòng)
以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)衡量交付速度
全價(jià)值鏈的同期
以顧客為標(biāo)準(zhǔn)
車身廠費(fèi)用下降情況一覽
項(xiàng)目 合資前 現(xiàn)在
存貨費(fèi)用 1.36億元 3300萬(wàn)元
制造費(fèi)用 1.32億元 8000萬(wàn)元
維修費(fèi)用 1500萬(wàn)元 600萬(wàn)元
廢品量 150多萬(wàn)元 50多萬(wàn)元
